https://www.elmostrador.cl/noticias/opinion/columnas/2025/07/05/quiebra-de-corona-cronica-de-una-muerte-anunciada/
Con 72 años de
operación, multitiendas Corona anunció que cerrará todas sus tiendas el próximo
10 de julio tras una resolución derivada de un proceso de quiebra.
El 5 de junio de
2025, la junta de acreedores aprobó el plan de reorganización, que dependía
críticamente del financiamiento de $22.000 millones ofrecido por tres bancos,
quienes finalmente revirtieron su compromiso, aduciendo falta de garantías
líquidas y viabilidad operacional de la compañía. De esta manera, se precipitó
la liquidación forzosa el 27 de junio de 2025.
¿Qué ocurrió con
Corona, realmente? El análisis formal apuntaría al modelo de negocio de crédito
directo -orientado a los segmentos C3-D-, que llegó a representar entre el 60 y
el 70 % de sus ingresos. El negocio dependía críticamente de la cobranza, lo
que expuso a la compañía a mayores riesgos en ciclos de desempleo o crisis de
consumo.
El estallido
social de octubre de 2019 provocó el saqueo y destrucción parcial de 12 tiendas,
generando pérdidas extraordinarias. Posteriormente, la pandemia redujo
drásticamente las ventas: el reporte anual entregado a la Superintendencia de
Insolvencia y Reemprendimiento muestra una caída de 52 % en los ingresos de
2020 en comparación con 2019, lo que llevó a cerrar temporalmente 38 de sus 51
tiendas por al menos 4 meses. A finales de 2020, la empresa logró un acuerdo de
refinanciamiento con sus principales acreedores, pero este solo aplazó los
vencimientos de deuda hasta 2024 sin incorporar nuevo capital, lo que se
tradujo en un creciente sobreendeudamiento.
En el período 2021-2024, la compañía implementó un plan de reestructuración
operacional que incluyó renegociación de arriendos, potenciar la plataforma de
ventas online (que representó solo el 4% de las ventas totales en 2023, muy por
debajo del 25% que promediaban competidores como Falabella y Ripley), y una
reducción de un 36% de la dotación de personal.
Pero todo esto sirvió
de poco. En abril de 2024, la compañía registraba un patrimonio contable
negativo de $21.629 millones. Además, la tasa de morosidad de los créditos
otorgados por Corona subió de 17% en 2020 a un 37% en 2024.
Hasta ahí un
análisis convencional. Pero ahondemos en
un punto que, en mi opinión, constituye el centro del diagnóstico.
El año pasado,
la sociedad emisora de la Tarjeta Corona informó que cerraría su negocio
financiero a partir del 27 de marzo de 2024, debido a la condición económica
del país, la mora de los clientes en las líneas de crédito y los elevados
niveles de inflación, lo que, en su conjunto, según el Directorio de la
compañía, incrementó significativamente los costos fijos de operación de la
tarjeta, haciendo inviable su operación. El Directorio planteó que la
estrategia sería seguir reforzando el negocio de retail y moda, actividad que
fue el principal motor de la compañía desde su nacimiento.
Esa fue una mala
decisión; una crónica de una muerte anunciada, principalmente por dos razones.
En primer lugar,
el modelo del negocio del retail cambió
hace rato. Las tecnologías de información, inteligencia artificial, redes
sociales e internet constituyen los pilares de una función de producción
totalmente distinta al modelo concebido en tiendas físicas. Potenciar los
canales online para “afirmar” el negocio del retail físico no es lo mismo que concebir hacer una tienda de retail desde cero. Es la destrucción
creativa. Entonces, en el caso de Corona, deshacerse del negocio financiero
para “fortalecer” el negocio puro del retail
en base a los canales de venta online y logística, en un escenario donde ya
estaba atrasada, y sabiendo que, en el mejor de los casos, sería un parche
híbrido, fue suicida. Temu, Shein,
Aliexpress y Amazon son implacables con el hormigón armado y los gastos de
administración del retail físico. ¿Aun
utilizando el ratio ventas por metro
cuadrado?
En segundo lugar,
Corona se deshizo de su negocio financiero en un contexto donde la falta de
competencia ha generado que sea el retail
el que está al servicio del negocio financiero y no al revés. Falabella es la
cadena más grande de retail en Chile
y marca la pauta al resto; su retail tiene
mínimas ganancias hace años. Su fuente de utilidades es el negocio financiero.
Utiliza el retail como
canal de venta para sus productos financieros. Falabella vende créditos a altas
tasas, y los engancha con productos del retail. Sobre esto ya he escrito
bastante. En este contexto, los retailers que no tienen negocio
financiero están en muy mala posición para enfrentar los dos frentes de batalla:
los grandes retailers con negocio financiero propio y los retailes tipo Temu. Y
Corona eligió el camino más difícil: pelear sin tarjeta propia, que es el
inicio del negocio financiero, en un mercado donde 3 cadenas mayores concentran
el 82% de las ventas del rubro.
Sí, Corona
sacrificó “lo complicado” y se quedó con lo malo, en vez de hacer todo lo
posible por tratar de salvar el negocio financiero, empezar a eliminar tiendas
físicas y crear un Banco Corona. Apostar por este camino quizás le habría dado
a Corona algo de tiempo para reconvertirse. Porque seamos francos, la vaca
lechera del retail financiero
también tiene problemas. Dicha fuente de utilidades se basa en retornos
extranormales generados en un mercado con imperfecciones. Considerando solo la
banca tradicional, no existe competencia real en los créditos de consumo a las
personas. La mera existencia de varias Tasas Máximas Convencionales es un
reflejo de lo anterior. El alto ROE de la banca es otro síntoma de la poca
competencia. Si a lo anterior agregamos que el oligopolio de la banca
tradicional tiene barreras de entrada para ofrecer créditos de consumo en
el oligolopio del retail, existe
una especie de “imperfección sobre imperfección” que sustenta el negocio
financiero de Falabella, el principal actor de este mercado conjunto.
En equilibrio, en un
mercado que converge hacia una situación de competencia real que se va
depurando cada vez más, y con una función de producción moderna y eficiente, ni
Corona ni Falabella sobrevivirán sin cirugía mayor: reconvertir las tiendas
físicas y los malls en un modelo de negocio totalmente nuevo, para
adaptarse a menores márgenes dados por las señales de precios de equilibrio. No
todos van a sobrevivir. Habrá quiebras, fusiones y adquisiciones… y el precio
de la acción en bolsa se desplomará.
Y en ese escenario,
cuando los retailers tipo Temu o Shein empiecen a ofrecer créditos, la amenaza se
hará realidad y llegará directamente a los bancos. Volveremos al mismo diagnóstico
económico de la destrucción creativa: nuevas señales de precios de equilibrio,
competencia global en mercados integrados, menores márgenes… buenas noticias
para los consumidores; crónica de muerte anunciada para los bancos y retailers que
no logren adaptarse.
No hay que esperar que la
amenaza se convierta en advertencia. El caso Corona es un buen ejemplo -otro
más-, tanto para el resto del retail
como para la banca tradicional.
En el caso de Tricot,
compañía similar a Corona en su estrategia, ésta posee un nivel de
endeudamiento bajo control y participa activamente en el negocio financiero
mediante la tarjeta de crédito propia. Este instrumento de pago, originalmente
una tarjeta de tienda, hoy es una tarjeta Visa de marca compartida que permite
a los clientes comprar tanto en Tricot como en comercios asociados, acceder a
avances de efectivo y otros créditos de consumo. La actual base de clientes en
torno a los 458 mil clientes activos de la tarjeta, junto con una razonable
morosidad y tasa de castigo, permiten que Tricot esté en una mejor posición que
Corona. Pero si no quiere seguir el mismo destino, Tricot debería considerar fortalecer
su negocio financiero (la tarjeta propia es sólo el primer paso), mientras
reconvierte sus tiendas físicas y potencia sus todavía bajas ventas online (5%
del total). En definitiva, hacer lo que Corona no hizo: ganar tiempo antes que
la destrucción creativa diga ¡basta!, incluso al negocio financiero actual.
¿Banco Tricot?
Iván Rojas B.
